Nu 2025 achter ons ligt is het voor veel organisaties weer tijd om de balans op te maken van het afgelopen jaar. De jaarlijkse Management Review (MR) – ofwel directiebeoordeling – is een essentieel onderdeel van een (ISO) managementsysteem. Doel van een MR is om kritisch te kijken hoe bedrijfsprocessen hebben gepresteerd het afgelopen jaar, en wat je daaruit kunt (of eigenlijk: moet) leren om in het nieuwe jaar een volgende stap te zetten. Maar lukt dat ook?
In mijn ervaring als SHEQ manager en (externe en interne) auditor heb ik gemerkt dat veel bedrijven worstelen met het uitvoeren van effectieve integrale management reviews. Ik hoop dat de volgende tips helpen.
- Goede KPI’s
Als je nauwelijks of slechte KPI’s hebt vastgesteld over het afgelopen jaar, dan is het lastig om objectief vast te stellen hoe goed jouw prestaties het afgelopen jaar waren. Natuurlijk zullen managementteams een mening hebben over de 2025 prestaties, maar het is de vraag hoe feitelijk die mening is als in het begin van 2025 geen duidelijke doelstellingen zijn afgesproken. Ik pleit dan ook voor duidelijke doelstellingen met heldere KPI’s die helpen om stappen te maken op jullie belangrijkste processen, met name ook voor niet-financiële resultaten op gebieden als klanttevredenheid, productie- en onderhoud efficiency, veiligheid, duurzaamheid en personeelsontwikkeling. - Degelijke voorbereiding
Een serieuze MR vereist een degelijke kritische analyse van de jaarprestaties. Documenteer welke doelstellingen wel en welke niet zijn gehaald, en waarom niet. Wees daarbij kritisch en eerlijk naar jezelf, en bedenk dat je deze analyse in eerste instantie voor jezelf doet en niet als een verkooppraatje voor anderen. Maak de MR-rapportage vertrouwelijk als dit helpt om de vinger op de zere plekken te leggen. Analyseer ook de resultaten van uitgevoerde (interne en externe) audits, en ga daarbij verder dan alleen kijken of ze uitgevoerd zijn conform planning. Hebben ze ook opgeleverd wat je ervan had verwacht? Hebben ze de organisatie geholpen om mankementen te herstellen waar nodig en vertrouwen te geven in processen die op orde zijn? - Benen-op-tafel sessie
Als alle gegevens zijn verzameld is het zaak dat managementteams er iets van vinden. Net als bij incidentonderzoek is het essentieel dat je probeert de onderste steen boven te krijgen. Waarom lukte het ons niet om de gewenste prestaties te halen? Welke onderliggende oorzaak moeten we aanpakken om effectiever te worden? Neem de tijd hiervoor, wees creatief en gebruik je inspiratie om te beoordelen welke zaken verbetering behoeven. Een sessie op een externe locatie kan enorm helpen om hier echt tijd voor te nemen. Ook externe begeleiding kan helpen om de verschillende belangen en beelden in een managementteam te convergeren naar een gezamenlijk oordeel. De eindverantwoordelijke heeft de taak om evaluaties te bundelen, en de verschillende proces-/afdeling eigenaren bij elkaar te brengen en keuzes/prioriteiten af te stemmen. Het is belangrijk om voor de belangrijkste onderwerpen (afwijkingen) slimme verbeteracties af te spreken die het verschil gaan maken voor het komende jaar. Beter focussen op een beperkt aantal acties, dan op te veel zaken willen bijsturen. - Aantoonbaarheid
Veel bedrijven zijn ISO-gecertificeerd of vanuit wet- en regelgeving verplicht om directiebeoordelingen uit te voeren voor de aspecten die onder de norm/wet vallen. Externe instanties zullen in die gevallen ook willen zien dat directiebeoordelingen worden uitgevoerd en of deze voldoen aan de eisen die de norm stelt. Zorg dat in jullie management review rapportages inzichtelijk is welke onderdelen bijvoorbeeld te maken hebben met kwaliteit (ISO9001), arbo (ISO45001, Arbowet), milieu (ISO14001, omgevingsvergunning), procesveiligheid (Seveso/VBS), energie (ISO55001), voedselveiligheid (ISO22001) en/of informatiebeveiliging (ISO27001). Een integrale MR dekt veel van deze onderdelen af maar qua aantoonbaarheid is het handig om per onderdeel inzichtelijk te maken hoe de directie het afgelopen jaar beoordeelt, en welke verbeteracties bij welk normenkader horen. - Timing
Bij veel internationale bedrijven start het budgetproces voor het nieuwe jaar in september. Dat betekent dat op dat moment wordt teruggekeken naar de voortgang van de belangrijkste bedrijfsprestaties in de eerste 8 maanden, en op basis daarvan plannen worden gemaakt voor het nieuwe kalenderjaar. Hoewel deze (budget)exercitie hoofdzakelijk financieel gedreven is (en vaak door de financiële kolom wordt aangestuurd), is het feitelijk een management review waarin belangrijke beslissingen/investeringen/plannen voor de komende periode worden vastgelegd. Ik heb zelf ervaren dat in het budgetproces niet de volle breedte van een management systeem wordt meegenomen, o.a. omdat in september de volledige kalenderjaarcijfers nog niet beschikbaar zijn, en daarmee dekt het budgetproces de ISO/wettelijke normen onvoldoende af. Dat betekent dat een volwaardige directiebeoordeling als onderdeel van het budgetproces in het najaar niet mogelijk is, of tenminste lastig. Wat wel mogelijk is, is om het budgetproces in het najaar als extra ijkmoment te gebruiken voor een tussentijdse directiebeoordeling, vooruitlopend op de formele directiebeoordeling na afloop van het kalenderjaar. Een tussentijdse directiebeoordeling in het najaar biedt de mogelijkheid om nog bij te sturen op cruciale zaken die nog extra aandacht vragen om deze voor het einde van het jaar gereed te krijgen. Daarbovenop heeft dit als voordeel dat het budgetproces wordt verrijkt met zaken die vanuit de managementsysteem-bril naar voren komen.