Het begin van een nieuw kalenderjaar is bij uitstek de gelegenheid om eens kritisch te kijken naar je bedrijfsKPIdashboard. Op welke parameters stuurt jouw Management Team de prestaties naar de gewenste resultaten? Worden de juiste zaken in de maandelijkse MT-overleggen besproken? Of is je (HSE) KPI dashboard wellicht meer een rapportage-tool voor het hoofdkantoor dan een stuur-tool die jullie echt helpt om stappen vooruit te maken?

Ik geloof in de kracht van goede stuur-KPI’s die echt iets zeggen over waar je naar toe wilt in 2026, en minder in de standaard reporting-KPI’s die vaak voor hogere management lagen worden opgeleverd. Goede KPI’s kunnen echt helpen om prestaties op financieel (omzet, variabele kosten, doorzet, bezettingsgraad of uptime, e.d.) en niet-financieel vlak (veiligheid, kennis/training, compliance, lange-termijn doelen, …) te bevorderen, mits ze de kernprocessen meetbaar maken. Nuttige KPIs kun je als MT prima zelf vaststellen, hoewel ik ook heb ervaren dat anderen eisen stellen aan jouw KPI dashboard. Klanten verwachten wellicht dat je KPI’s rapporteert over klanttevredenheid, het afhandelen van klachten en de mate waarin het geleverd product voldoet aan de gemaakte afspraken. En overheden/wetgeving/normen vereisen dat organisaties (naast lagging ook) leading (SHE) indicatoren vaststellen op kernprocessen zoals bijvoorbeeld de uitvoering van operationele en onderhoudsprocessen, MOC en voorbereid zijn op noodsituaties.

Mijn pleidooi gaat dus om KPI dashboards te ontwikkelen met (leading) stuur-KPi’s’ die echt gaan over de prestaties die jullie in 2026 moeten bereiken om succesvol te zijn. En dus niet over allerlei (lagging) KPI’s die het hoofdkantoor gerapporteerd wil zien. Ik roep organisaties op om dynamische KPI dashboards te hanteren met zaken die je echt moet meten, en zaken die je onder controle hebt uit het dashboard te halen. Beperk het aantal stuur-KPI’s tot de essentiële zaken waar je je aandacht op wilt richten (en breng eventueel een hiërarchie aan).  Stuur op KPI dashboards waar MT’s vol in geloven als ware het de snelheidsmeter in je auto. 

En niet minder belangrijk: handel ook echt als belangrijke KPI’s rood kleuren. Stel direct correctieve acties vast en volg deze direct op. Je hebt immers samen afgesproken dat prestaties op stuur-KPI’s essentieel zijn voor jullie succes.

Inspiratie voor goede stuur KPI’s is beschikbaar, dus gebruik best practices, want ik geloof dat veel organisaties zich eigenlijk dezelfde doelen stellen. Zorgen dat je de geplande zaken (zoals productie draaien, gepland onderhoud/inspecties uitvoeren, kennis op peil houden) uitvoert zoals bedacht, is voor elke organisatie de kern. Monitoren of je aan de wet- en regelgeving voldoet is er ook zo een, als ook dat je je actiemanagement onder controle houdt, als ook mogelijke negatieve implicaties van wijzigingen. De crux is telkens om voor jouw organisatie/afdeling vast te stellen waar het bij jullie wringt op deze kernprocessen, en stuur-KPI’s vast te stellen die jouw organisatie verder helpen.

Zelfs voor een uniform vakgebied als (proces)veiligheid zie ik nog veel verschil in gehanteerde KPI’s. Hoewel er redelijke uniformiteit is in lagging safety KPIs (LTIR, LTI, TRIR, PSER,,..) is dat voor leading KPIs nog niet het geval, en worstelen veel organisaties met definities en varianten waardoor de focus vaak ligt op de KPI zelf in plaats van het onderliggende proces waar je een goed inzicht in wilt krijgen. De API RP 754 biedt voor process safety prestaties een bruikbare richtlijn, hoewel ook deze nog steeds vraagt om (onderdelen van) programma’s als Operationele Discipline en Management System Performance te vertalen naar praktische leading indicatoren die je helpen als organisatie om daadwerkelijk concrete resultaten te boeken.